HR в кризис: шесть запрещенных приемов

Автор: Ольга Бедарева E-xecutive.ru

Эти приемы не просто вредные. Они разрушительные и иногда даже смертельные. Поэтому в эффективных компаниях с хорошей репутацией на них наложено вето. Ваша из числа таких, не правда ли? Иначе все пропало.

Работа HR-департаментов многих российских компаний несовершенна и оставляет желать лучшего. Но если в спокойные времена на их огрехи еще можно было закрыть глаза, то в кризис систематически повторяющиеся ошибки HR оборачиваются для компании серьезными потерями – как финансовыми, так и репутационными. Вам ведь этого не надо, не так ли?

Восприятие кризиса как повода для паузы в развитии компании

Одной из грубейших ошибок HR в период кризиса является нежелание смотреть на несколько шагов вперед и расценивать этот период как некий этап собственного обучения и развития, а также развития персонала компании с минимальными затратами.

Марина Гафурова: Стремление занять в кризис выжидательную позицию чревато неприятностями

По словам менеджера по подбору персонала RichartsMeyer | Recruitment Group Марины Гафуровой, именно сейчас появляется возможность заняться теми аспектами и направлениями HR, которые не удавалось развивать в периоды активного роста компании. «В сложное для любой организации время как раз выявляются сильные HR-специалисты, которые способны увидеть и мотивировать по-настоящему ценных для бизнеса сотрудников. Это наиболее подходящее время для открытия и реализации талантов, – считает специалист. – Также серьезной ошибкой будет и пренебрежение нормами трудового права и другими юридическими обязательствами. А это как раз вытекает из неспособности смотреть в будущее».
Игнорирование недовольных сотрудников

В любой компании, оказавшейся в кризис в сложной ситуации, возникнут недовольные сотрудники. Ошибка руководства и HR в данном случае – игнорировать ворчунов или указывать им на дверь.

По мнению менеджера по персоналу департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп» Елены Сенцовой, HR-менеджеры должны работать с каждым недовольным работником. «Кроме того, в компании должна действовать и постоянно совершенствоваться мотивационная система. Ее инструменты и методы должны быть направлены на удержание сотрудника и стимулирование к работе, даже если сложилась неблагоприятная экономическая ситуация. Также должна действовать система поощрений персонала, например, за вклад в развитие компании, оперативно сданный проект и другие меры. Сотрудник должен постоянно чувствовать заботу руководства».

Молчание о положении дел в компании или «ложь во спасение»

У любой компании бывают как хорошие, так и неспокойные времена. Однако, как бы сильно ни штормило или, наоборот, шли в гору дела, худшее, что может делать руководитель – стойко хранить молчание. В данном случае оно вовсе не «золото», – на месте любой недосказанности расползается трясина сплетен и слухов, которая будет способствовать разобщенности коллектива и формированию у людей чувства нестабильности и неуверенности в завтрашнем дне.

Как пишет в своем блоге «Территория честного HR» участник Сообщества Олег Барыш, отсутствие общения руководства и HR с коллективом – грубейшая ошибка. Поэтому начальству необходимо объяснять, что происходит на рынке и в компании, какие существуют сценарии развития ситуации, что ждет персонал, – именно этот вопрос интересует сотрудников в первую очередь. Не нужно раскрывать тайны или важные данные. Говорите о том, что действительно беспокоит сотрудников.

Еще один очень важный момент – роль в этой ситуации руководителей и основателей компании. Очень хорошо, если руководители будут на острие информирования, говорит Олег Барыш. Не каждый день, но хотя бы один раз в квартал необходимо встречаться с сотрудниками компании, выслушать их вопросы, донести до них самую важную информацию из «первых уст». Порой это может быть очень важным для будущего компании. Существует немало примеров, когда это срабатывало и позволяло выходить из сложных ситуаций.

Врать о ситуации в компании – также не выход, поскольку в данном случае «лжи во спасение» просто не может быть. Сотрудники все равно выяснят, что к чему, и разоблачение может негативно сказаться на репутации работодателя и даже похоронить компанию. Необходимо признавать трудности, оценивайте возможные сценарии и последствия для компании. Но не врать, лучше уж молчать. Хотя о вреде молчания уже было сказано выше.

Корректировка HR-планов во вред компании

В кризис экономят и люди, и компании. По данным опроса КПМГ, в 2014 году более 60% российских компаний так и или иначе скорректировали свои HR-планы.

Как и в 2009 году, руководители в первую очередь сокращают затраты на подбор персонала (63%), корпоративные мероприятия (48%) и затраты на внешнее обучение сотрудников (42%). При этом, по словам экспертов, уроки 2009 года заставляют компании подходить к вопросу сокращения кадров более продуманно и пересматривать бизнес-процессы, что позволяет снизить затраты на персонал.

Однако сокращать расходы – вовсе не значит отказаться от них полностью. Например, категоричный отказ от найма специалистов в сложной ситуации может быть чреват тем, что компания просто не сможет выбраться из кризисной ямы с помощью имеющихся в наличии сотрудников. В этом случае может ставиться вопрос не о полном запрете на набор персонала, а на увольнение неэффективных сотрудников, место которых может занять новый действительно эффективный специалист.

Нередко в кризис компании пересматривают процесс поиска сотрудников посредством провайдера, отказываясь от услуг последнего в целях сокращения расходов. На помощь приходят альтернативные ресурсы для поиска кадров – специализированные сайты, социальные сети, а также рекомендации коллег и знакомых.

Отказ от корпоративных мероприятий чреват возникновением в команде ощущением равнодушия руководства и снижением командного духа, что в условиях кризиса компаниям совсем не выгодно. Выход – проведение мероприятий с минимальным бюджетом, а то и вовсе без него. Многим российским компаниям удается устраивать оригинальные и интересные праздники, заменив ресторан на офис, а выступление «звездного» артиста – концертом офисной самодеятельности.

Внешнее обучение для многих компаний в кризис – дорогое удовольствие, однако, несмотря на трудности, в российской практике появляется все больше успешных примеров, когда HR организовывают обучение внутри организации. Это позволяет сотрудникам учиться у более опытных и эффективных коллег с минимальными корпоративными затратами.

И еще. Не стоит экономить на мелочах, которые делают жизнь персонала приятнее и комфортнее. Менять марку растворимого кофе, который пьют сотрудники, на более дешевый эквивалент. Или заменять его на «Цикорий». Закупать не трех-, а двухслойную туалетную бумагу, мотивируя экономию кризисными временами. А ситуация, когда руководство небольшой частной компании отменило традицию дарить новогодние подарки детям сотрудников по той же причине, – вообще находится за гранью добра и зла и к реальной экономии средств компании отношения не имеет.

Невнимание к ключевым сотрудникам

Из-за кризисной суматохи нередко происходит так, что задача удержания решившего уволиться высокооплачиваемого менеджера отходит на второй план. А это – одна из главных ошибок, которые HR нередко совершают в кризис, считает руководитель департамента Executive Search и Management Selection в отрасли «Розничные сети и электронная торговля» хедхантинговой компании «Агентство Контакт» Анна Сус.

«Нередко считается, что найти уходящему сотруднику замену на переполненном кандидатами рынке труда будет не сложно. Может, еще и сэкономить удастся, так как соискатели готовы более гибко подходить к обсуждению уровня заработной платы. Вот здесь-то и кроется большое заблуждение, – отмечает собеседница E-xecutive.ru. – Есть большая вероятность, что найти достойную замену ушедшему сотруднику будет не так-то просто. Действительно, в кризисные периоды на рынок выходит очень большое количество активных соискателей, высоко мотивированных на поиск новой работы и готовых к понижению уровня заработной платы. Однако львиная доля этих соискателей – это сокращенные или уволенные сотрудники, которые не смогли доказать свою эффективность и результативность в новых условиях».

При этом все большее количество людей отлично умеют себя продавать и маскировать предыдущие неудачи. «Риск ошибиться с выбором подходящей замены в такое время гораздо выше. А переманить действительно высококлассного профессионала, который не находится в поиске работы, будет дороже и гораздо сложнее, чем удержать текущего», – предупреждает Анна Сус.

Эксперт советует – на решение сотрудника покинуть компанию может повлиять проведение оптимизационных мероприятий во время экономического кризиса. «В такое время многие компании сокращают премии, отказываются от программ по обучению и развитию сотрудников, существенно сужают социальный пакет, то есть разными способами «затягивают пояса». При этом не всегда уделяется достаточное внимание грамотной коммуникации с сотрудниками насчет этих изменений в компании. Например, ограничиваются информационной e-mail-рассылкой, – говорит Анна Сус. – Это может серьезно повлиять на мотивацию персонала и способствовать оттоку персонала. Причем оттоку именно лучшего персонала, потому что рынок труда в кризис не перестает работать. Да, он сильно преображается, но лучшие ваши сотрудники продолжают быть востребованными. Ведь многие компании стремятся к тому, чтобы заменить менее эффективных на более эффективных, и на ваши лучшие кадры будет продолжаться охота».

Неэтичное увольнение

В кризис не позавидуешь и тем, кого увольняют, и тем, кто увольняет. У HR довольно сложная задача – мягко, тактично и максимально «безболезненно» уволить сотрудника. Психологически увольнение может усугубляться наличием у уходящего кредита, малолетних, большого стажа работы и заслуг перед компанией. Для таких людей необходимо подобрать особенные слова и правильно провести прощальную беседу.

Интернет-портал Hrmaximum.ru дает ряд практических рекомендаций по этичному увольнению. Их соблюдение повышает шансы на то, что экс-сотрудник не уйдет, в негодовании хлопнув дверью.

• Разговор должен быть конфиденциальным. Оптимальное время беседы – от 10 до 30 минут.
• Принцип построения беседы – «позитив-негатив-позитив». На первом этапе сотрудника следует поблагодарить за проделанную работу и оценить его вклад. На втором этапе – сообщить о решении компании прекратить сотрудничество, основываясь на объективных данных. Третий позитивный этап – убедить работника в том, что увольнение связано исключительно с внешними, не зависящими от компании обстоятельствами. При этом можно предложить свою профессиональную помощь – составить рекомендательное письмо или порекомендовать сотрудника партнерам, помочь с подготовкой резюме для поиска новой работы.
• Ответной реакцией увольняемого может быть монолог, из которого HR может получить полезную информацию о подводных течениях в компании, имеющихся трудностях и так далее. В данном случае этично выслушать, не перебивая, давая человеку возможность выговориться.