Ребрендинг как праздник для сотрудников
3 октября 2008Автор: rabotagrad.ru
Каждая компания проходит периоды реорганизации. Чем глубже структурные и ценностные изменения, тем сильнее они сказываются на персонале, тем сложнее их понять и принять рядовому сотруднику. В сознании российского потребителя наиболее серьезные изменения затронули две компании, осуществивших свой ребрендинг, — БиЛайн и МТС. Будучи маркетинговым инструментом, ребрендинг был направлен не только на внешнего, но и внутреннего клиента — сотрудников компаний. Ведь не только потребители услуг должны были знать, в чем для них заключается обновленная ценность выбираемого продукта, но и работникам следовало четко представлять, что происходит, что изменилось в компании, почему она не может оставаться прежней. Всего этого невозможно было бы добиться без разъяснительной работы.
Как происходила работа с персоналом, и что это дало с точки зрения HR? С этими вопросами мы обратились к данным компаниям, чтобы они рассказали о ребренденге как, в первую очередь, о проекте по работе с человеческими ресурсами.
Деятельность по внедрению нового бренда в сознание сотрудников обеими компаниями была проделана гигантская.
Но запуск нового образа был только началом «новой жизни». Следом началась деятельность по формированию у сотрудников к нему лояльности, чтобы они стали его компетентными носителями. Так, для сотрудников был организован конкурс «Охота за полосатыми», на который присылались фотографии, запечатлевшие объекты в
В отдельных регионах были организованы специальные акции: сотрудников привлекли к выявлению проблем представления продукции компании в точках продаж. Сотрудники охотно собирали и присылали информацию о том, в каких местах продаж был неправильно представлен бренд «Билайн», отсутствовала его реклама или продавцы негативно отзывались о компании. Такие акции в результате помогли значительно улучшить имидж компании и повысить популярность образа в глазах внутренних клиентов.
По данным внутрикорпоративных исследований «ВымпелКом», основным фактором мотивации для сотрудников компании, помимо справедливой зарплаты и социальной защиты, является информированность и знание происходящего. Именно на это и был сделан упор в процессе такого эпохального для компании события, как ребрендинг. Более того, именно этого принципа придерживается руководство в работе с персоналом компании и в настоящее время.
Обе компании внедряли изменения как праздник, как ожидание
— МТС воспринималась потребителями услуг как недоступная компания с высокими ценами. Между тем рынок менялся, на него пришли сильные конкуренты, надо было становиться доступнее. А для этого следовало научить наших сотрудников
Я застала ситуацию в «Уралтел», когда клиенты стояли в очередь до самого закрытия магазина, чтобы купить симку. Особенно перед Новым годом, когда мы в 9 часов вечера закрывали офис, а половина клиентов, еще не успев зайти, оставалась на улице. Во времена «Уралтел» рынок настолько был пустой, что мы работали как система сбыта, а не продаж. Сотрудники, конечно, подбирались клиенториентированные. Но тому, как они обслуживают покупателей, мы не уделяли столь большое внимание, как сейчас. Одной из целей обновления бренда было в корне изменить положение вещей. За клиента нужно бороться. Быть более внимательными, терпимыми, открытыми. Мы поменяли даже рабочие места в офисах. Если раньше это была стойка (сотрудник был огражден от клиента), то сейчас мы сделали столы. Мы убрали между ними барьер. Открыли пространство для общения.
Естественно, помимо внешних изменений требовалась глубокая работа с персоналом. Мы объясняли сотрудникам, что происходит и, главное, для чего все изменения. За определенное время до обновления бренда работу с персоналом начали тренеры. Мы проводили тренинги по клиенториентированности, устраивали встречи с руководством. Через полгода изменения были уже налицо. Через год бренд стал родным, а новые ценности были приняты.
— Не скажу, что процесс адаптации к новому бренду происходит совершенно безболезненно, — продолжает Наталья Князева. Результат во многом зависит от того, как работает HR. У нас был опыт интеграции, когда «Уралтел» входил в структуру МТС, — людям сложно справиться с изменением уровня ответственности, некоторые покидали компанию. В процессе обновления бренда таких проблем не возникло. Он совпал с бурным развитием функции HR, с занятием этой функцией правильного места в системе управления.
Миссия службы персонала в МТС — передать инструмент руководства персоналом руководителю, быть рядом с руководителем, быть экспертами, методистами, научить его. Мы постоянно обучаем руководителей управлять людьми, говорим им, что это их задача, их ответственность, которую мы с ними разделяем. Вся эта система вкупе с ребрендингом и дала повышение лояльности сотрудников: снизилась текучесть кадров, люди с нами работают на протяжении многих лет и успешно строят карьеру.
© 2007–2023 Портал «Работа Град» — работа в Екатеринбурге, вакансии
Пишите: mail@rabotagrad.ru
Заходите: г. Екатеринбург, ул. Комсомольская, 37, офис 801.
Контакты | Тарифы и услуги | Обработка персональных данных
социальных сетях