Технология управления персоналом: бизнес для человека

Автор: rabotagrad.ru

Проблема технологии управления персоналом уже стала традиционным вопросом, который мы поднимаем в рамках нашего издания. Технологий много, они развиваются, появляются новые. Разницу между ними порой может увидеть лишь специалист, который погружен в политику управления человеческими ресурсами, ежедневно выстраивает бизнес-процессы, создает команду, творит собственное дело. На этот раз мы обратились за комментарием к Юлии Федоровой, преподавателю Урало-Сибирского Института Бизнеса (USIB) в области управления персоналом.

— Юлия, откуда взять нужных сотрудников? Особенно в условиях кадрового голода.

— На данный момент на рынке труда представлено достаточно претендентов, вопрос в том, насколько они компетентны в своей профессии. Второй, не менее важный вопрос, насколько эти кандидаты лояльны и мотивированы на работу. Проблема «кадрового голода», несомненно, присутствует на рынке Екатеринбурга на сегодняшний день. Вакансии закрываются либо молодыми специалистами (при условии отсутствия у них звездной болезни, приобретаемой зачастую еще в вузе), либо компании «перекупают» друг у друга ценных специалистов. Однако количество таких специалистов все же ограничено, а фонд заработных плат в компаниях не безграничен. Поэтому большинство компаний приходит к тому, чтобы выращивать ценных специалистов внутри компании из тех же молодых специалистов. А также делать упор на создание кадровых технологий, позволяющих быстро подбирать и обучать персонал.

— Как можно помочь человеку раскрыть свой профессиональный потенциал?

— В первую очередь, этот потенциал важно увидеть. Во вторую – предоставить человеку возможности для раскрытия этого потенциала. Единственное, чем может помочь руководитель своему сотруднику – оказать ему поддержку в ситуации кризиса или адаптации к новой работе. Специально мотивировать сотрудника на самораскрытие невозможно, т.к. это его внутренняя мотивация – он либо этого хочет, либо нет. Если сотрудник все время стремится находиться в зоне комфорта и никогда не выходит в зону ближайшего развития – очень сложно «замотивировать» его на карьерные «подвиги». Можно это сделать один или два раза, но постоянно этот процесс извне не двигается. Обычно способные сотрудники раскрываются независимо от внешних обстоятельств – ими движут внутренние мотивы, которые впоследствии приводят к росту и продвижению по карьерной лестнице.

— Как вам кажется, какие виды мотивации действительно работают?

— При мотивации работают внутренние факторы: возможность сделать карьеру, раскрыть свой потенциал, получить от руководителя подтверждение своим достижениям. Лучшая мотивация – это совпадение личных целей сотрудника и целей предприятия, например, молодой дизайнер любит создавать красоту и работает в компании, которая создает красивые интерьеры. Также основную роль при мотивации играет непосредственный руководитель сотрудника – увидит ли он способности сотрудника, и предоставит ли ему возможность для раскрытия. К слову сказать, когда мы анализировали причины увольнения, то большинство респондентов называли в качестве таковой отнюдь не заработную плату и комфортность рабочего места, а именно взаимоотношения с непосредственным руководителем, на втором месте по значимости шли взаимоотношения в коллективе.

— Как понять руководителю, что человек перерос свою должность? Какие шаги ему следует предпринять?

— Сказать, что человек вырос в должности, можно тогда, когда ему на этом месте уже нечему учиться, он все знает и умеет. Это ситуация, когда сотрудник входит в зону комфорта: все могу, все умею, все знаю. Человек, который стремится к развитию, долго в такой ситуации находиться не будет – будет просить новые, более сложные задания, самостоятельно брать на себя больше ответственности и обязательств. Если в этот момент руководитель такому сотруднику «стукнет по рукам», он его мгновенно и надолго демотивирует. В любой компании для лояльного и надежного специалиста есть должность и есть занятие. Руководители стремятся удержать таких сотрудников. Но бывают и ситуации, когда человек вырос, постоянно «пробует на зуб» новые возможности и новые сложности, а руководитель не готов признать этот факт и хочет видеть в таком сотруднике прежнего «ученика», который с обожанием смотрит на всемогущего руководителя. В этой ситуации руководителю придется либо меняться и расти самому, либо отпустить сотрудника. Кстати, во многих компаниях сейчас есть политика принимать «возвращенцев» обратно: человек работал, рос, затем ушел из компании, набрался опыта – и шишек заодно, а потом вернулся – и неплохо работает.

— Какие основные типы сотрудников существуют? Как с ними грамотно взаимодействовать?

— Важно выбрать критерий, относительно которого мы будем сотрудников типизировать. На мой взгляд, этим критерием всегда будет выступать первое лицо компании: сотрудник либо функционален для него и компании, либо нет. При этом выделять здесь стоит скорее, типы сопротивления, которые проявляет сотрудник по отношению к руководителю: «забывает» важную информацию и встречи, «случайно» опаздывает или открыто критикует идею руководителя. Тут руководителю было бы неплохо обладать базовыми психологически знаниями, которое позволят ему своевременно диагностировать ситуацию.

— Управление «звездными сотрудниками»: как не дать погаснуть, удержать, помочь раскрыться?

— Зависит от того, что подразумевать под «звездностью»: если человек результативен, у него все получается, он достигает серьезных результатов – все в порядке, главное – не мешать ему в этом процессе. Вообще, «звездность» (в хорошем смысле этого слова) – процесс глубоко внутренний, и единственное, что может сделать в данном случае руководитель – вовремя диагностировать способности и дать такому сотруднику возможность раскрыться (проект, задача и т.д.). При этом «разжевывать» все до мелочей не обязательно – настоящие звезды, которыми компания потом гордиться, схватывают суть работы на лету и достигают результатов уже в первые месяцы работы.

— Отличается ли управление в крупных компаниях от управления персоналом в средних и маленьких организациях?

— Малый бизнес не требует жесткого регламента и предписаний. Бизнес выстраивается либо вокруг сильной личности (руководителя), либо как семейные отношения. Здесь важно взаимодействие каждого с каждым. Но при этом у сотрудников может возникать ощущение дискомфорта, неуверенности, чувство, что кто-то лучше и активнее взаимодействует с руководством.

В среднем бизнесе появляется необходимость в регламенте, пристраиваются бизнес-процессы, но у сотрудника достаточно свободы как для личного, так и для профессионального роста. Он всегда может выйти за рамки установленного, предложить свое. Появляется больше комфортности в работе, выстраивается корпоративная культура.

Крупный бизнес не может существовать без жесткого регламента, без четких процедур управления и производства. За человека все уже решено. Буква закона значит все. Работать в такой структуре может далеко не каждый, человеку амбициозному, стремящемуся подниматься по карьерной лестнице, подходят компании небольшие или средние. В крупных организациях всегда можно отсидеться, а в небольших – не получится, поскольку каждый на виду. Все зависит от человека. От его целей. От устремлений. Каждый сам выбирает себе работу.